创业知识史玉柱：我24年来带队伍的10条心得
创业知识史玉柱：我24年来带队伍的10条心得
创业知识史玉柱：我24年来带队伍的10条心得，创业知识：核心要点 1.创业初期，股权不能分散：如果公司没赚钱的时候，大家都很好，一旦赚钱了，内部就很容易-。 2.团队对-也有考验：一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。 3.弄明白员工为什么要跟你干：其中两点是最重要的：第一点收入；第二个追求是个人自我价值的实现。 4.不用-部队：每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化，换了个环境，你就不一定是人才。 5.选人标准，又红又专：红，指人品好；专，指他的业务好。 6.对干部充分授权：让最了解情况的人有决策权。 7.要允许下面的人犯错误：交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。 8.多引进战术人才，少引进战略人才：如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。 9.只认功劳不认苦劳：苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。将这个思想灌输下去，企业的效率自然会提高。 10.做不到不要说，说了一定要做到：这一条我是跟柳传志学的。 演讲全文 创业初期，股权不能分散 民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易-。 团队对-也有考验 一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。 第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。 我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。 弄明白员工为什么要跟你干 要琢磨员工，他为什么要跟着-？ 感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。 我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着-，就是为了钱。 为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。 第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。 不用-部队 外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。 现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。 为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。 每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。 再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部-他，只要内心里每个人稍微-点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家-你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。 另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干。 我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。 选人标准：又红又专 红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。 红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。 你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。 当然我有一个特点，其实我挺保守的。 一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。 对干部充分授权 让最了解情况的人有决策权。 像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。 真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。 过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。 现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。 一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。 要允许下面的人犯错误 用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。 比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑-会小很多。 虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。 多引进战术人才，少引进战略人才 企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。 制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。 我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。 往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。 只认功劳不认苦劳 苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。 所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。 做不到不要说，说了一定要做到 这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。 一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。。苏州创业投资发布。更多创业知识史玉柱：我24年来带队伍的10条心得最新相关信息：
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